超市业态何去何从？ ——数字化转型不要本末倒置

2021-05-29 09:35:07

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超市业态何去何从

2021.04.30

经历了跑马圈地与狂飙突进后，大卖场业态正遭遇着来自便利店与电子商务的双重冲击，压力之下它们何去何从?

谁在分解大卖场

便利店----

至2021年年底，罗森在上海共有461家门店，而顶新集团旗下的全家便利店，在上海的门店数量接近1000家。2013~2014年，便利店渠道的复合增长率达到7.1%，是当年大卖场的近两倍。

这些街头巷尾无处不在的小型便利店，仿佛是《圣经》中手持投石带的大卫，凭借灵巧快速的进攻，让如同巨人歌利亚般的大卖场吃了大苦头。

电商

另一个参与围剿大卖场的主力，来自电子商务。淘宝、苏宁易购、京东，以及诸如小红书等更加细分的电商App，它们会不时推送最新的优惠信息。热衷网络购物群体的兴起，帮助电商平台一步步削弱大卖场的地位。

电商在多大程度上改变了中国消费者的习惯，一个更加令大卖场心惊的事实是，在线上渠道的步步紧逼外，大卖场失去的不只是到店购物的消费者，还有曾经与之紧密合作的品牌商们。

品牌！

日化企业蓝月亮与威露士先后宣布，分别撤出大润发与华润系零售卖场。多年来，零售商与供应商之间一直博弈不断，过去因为大卖场在线下渠道中占据的关键地位，供应商一直处于弱势地位，但电商的兴起，为后者提供了奋起反抗的机会，有实力的供应商开始向线上渠道做倾斜。

做麦片的桂格去年夏天有了新动作，它推出的高纤燕麦乳饮品是桂格所属的百事在中国的第一款乳制品饮料，出现在新品发布会上的是京东，燕麦乳会在后者的平****家发售两个月。去年7月，高洁丝新品同样在京东做了全球首发。紧接着，巴黎欧莱雅的补水天才霜面霜在自己的天猫旗舰店上做了预售。

以前，这些新品首先会在大卖场以“堆头”形式亮相，如今快消品的品牌商们渐渐发现，如果产品首发也算是一场T台秀，在中国市场，能办这场秀的并非只有老伙伴一个——为了让新产品的推出更有效率，它们开始寻找其他的渠道。

为什么民生业态超市也会客流量大幅度下跌呢？

社区团购

社区团购是个巨大的推手。目前社区团购虽然有“九不得”的限令，但仍然阻挡不住它的疯狂发展，各种各样变着手法突破“限令”的补贴和低价层出不穷。超市业者们在面对社区团购几乎是陷于“眩晕”的状态，但对社区团购的业务逻辑没有很好地研究到，认识到。

微观经济学衡量规模经济性的两大主要指标说明的问题：

库存周转天数：目前超市业态中的大卖场平均是62天，综超是在42天，社区超市在20天左右，以线上销售为主线下销售为辅的新零售在15天左右，而社区团购则在7天以下，更令人吃惊的是家门口的菜场钱大妈充其量只有1天！因为它做到了门店与大仓的商品日日清。

资金的周转率。对零售业而言企业本身的资金周转率是一个方面，但更重要的是付款给供应商账期的长短。从目前的现状来看，大部分超市的付款账期是60天，生鲜食品付款账期在30天、15天、7天和现付不等。但社区团购的付款账期是T+1或T+2，再加上社区团购是预售制，是拿着现金去采购的，可以说达到了各流通环节资金快速周转的极致。

目前在中国零售业中，电商高速发展的模式是社区团购，而实体零售中发展最迅速的是社区团购，之所以能保持这样的高速发展，不仅仅是资本在后面的推动，以上两个指标也说明了问题的核心还是效率。

实体零售难以从传统的模式中解脱出来让顾客和供应商抛弃了你！

连锁商超的弊病所在，即“零售商从不研究消费者，而是把重点放在与供应商的博弈上，想方设法撸供应商的羊毛”，

改变这种“卖货架陈列位”的商业模式，以通道收费为主的盈利模式，今天看来对行业有促进，但收效不大，尤其在头部型的商超企业中收效甚微，因为他们在上半场的成功惯性，导致其对后半场许多事情判断的失误。改变慢，不狠、不愿意壮士断腕矣！对零售业未来的趋势出现无视或短视，这非常可怕！

超市传统的商业模式导致的直接结果是，商品的汰换非常慢，因为品牌商和供应商与你合作的成本高，由于“卖陈列”这种商业模式，实际上是废掉了采购与门店营运技术的“武功”。这个时候你的门店里许许多多的堆头和端头只有“看头”、没有“赚头”，赚的通道“买路钱”最终会断送了你的性命。

因为我每天要买菜做饭，买菜已经80%以上是在线上买的。不仅仅是方便，而且选择性强、新鲜和性价比高；去线下买菜也主要去的是菜场，而不是超市。春节之前曾下过决心去超市买一点年货，结果走了三家超市都让我失望而归，因为没有我要买的东西啊！

而供应商对你的抛弃则更加直截了当，不与你做生意而已。品牌商品下架撤场，也许你会有更多的品牌蜂拥而入被你撸羊毛，但有两个现象值得你深思：第一，许多大的品牌商在线上的销售规模已经超过了50%；第二，许多品牌商在抛弃了传统商超渠道之后开始大规模地向社区团购供货。

进取的商超企业围绕消费者的效率提升还需加油

许多商超企业尤其是区域的一些超市企业近几年来变化很大，主要表现在：摒弃卖货架陈列位的模式、摒弃通道收费的盈利模式、积极引进和学习品类管理、缩短付款账期、用现金采购商品等。但在这一次全国性的超市业态客流量大面积的下降中也没有能幸免，这是为什么呢？

超市货架陈列

2021.04.30

主要原因是品类管理实施推行的效果显现需要一定的时间。因为它是一个供应链全链条的调整，不可能一蹴而就，而且当前实体超市业态的数字化推进的速度与平台电商差距很大，对消费者的变化性反应还是滞后的，这个差距必须要认识到。

大比例地用现金采购商品并实行最基础生活的食品和用品的负毛利与低毛利销售的方法已经行不通了，因为用现金采购是建立在高水平的品类管理基础之上的，采购人员的能力要上升到“买手”的能力才行，在消费分层分级但总体升级的前提下，基础性的生活食品和用品的低价不能总体性带动整体销售，这是因为超市总体性的品类结构提升度欠缺。

当今的超市商品不仅仅是与同行竞争，更主要的是在与头部电商竞争。有一个对比数据令人深思，京东商城上有几十万个商品，某家超市有两万多个商品，对比线上与线下这两万多个商品发现，线下只有200多个商品有价格优势，其他都处在劣势。原因是相比线下，线上的商品销售规模在每个单品上是线下的几十万倍、几百万倍，所以光与线上拼价格不是出路。

整理出有进取的超市企业数据发现，在这次全国范围的超市企业客流量下降中，这些企业的下降的幅度是最低的，但客单价是提升的，甚至有的企业客单价提升的销售额能够填补了客流量下降后销售损失的空缺。分析出的原因是：商品的品类结构在前期作出了适应消费者变化的调整、价格带的设置能维护企业的平均毛利率水准、卖场的服务水平大幅度提高、线下消费场景的体验感日益增强。

进取性的商超企业，建议：

1、围绕效率提升线上线下要同时发力。今天的实体零售商不能再蔑视或无视企业线上的发展了，虽然你们也在线上的拓展花了大的力气，但收效还不大。线上的拓展一定要坚决地去做，因为这是趋势。但线上的拓展方向是到店而不是到家，因为至今我们还没有看到到家线上模式成功的案例，大资本在做线上到家的模式，是否能走通还待观察。

2、继续强化品类管理，因为品类管理是超市企业商品经营的基础，是一个企业经营整体性面上的管理，品类管理的基础也是数字化，脱离品类管理的数字化都是一种浪费管理资源的“忽悠”！提高对数字化的系统投入是一个要坚定的方向。企业各部门按数字讨论问题、解决问题应成为企业管理的常态和各部门工作协调的准则。

3、提高商品的周转率需要从供应链的每一个环节上去寻找问题，逐一解决之，效率必会提升。提高资金的周转率现在的重点要放在提高供应商货款的到账率上，比如，付款账期是60天，但实际上是到了60天供应商来对账，账对好了开出发票，收到款都是在两周之后的75天了。首先做到让供应商货款按时到，这是第一步，这一步对零供关系是至关重要的！

在阿里巴巴引领的新零售中，中心内容是数字化的全渠道零售，以线上生鲜为主体经营的新零售们在经过了至少5年经营后都没有形成最后的盈利模式，在社区团购疯狂发展的当下，新零售们要能跑通模式产生盈利不是短期的，我相信资本的战略眼光，但最后是否会出彩，还待观察。

新零售的代表企业在数字化运用上都要大大超过实体零售，且差距还在拉大，但迟迟没有跑通模式进入盈利通道（单纯的线上或线上占比过高，快递小哥补贴不断升高是否是死穴呢？)，那我就要质疑是数字化重要还是商业模式本身才重要？数字化是目标还是实现目标的手段？

以超市业态中的大卖场模式为例做分析。

数字化和线上销售拓展是否能救大卖场的命

中国超市业态中大卖场业态的大约有近万家店，世界零售业巨头进入中国，及国内连锁商超头部企业开设大卖场的也居多，然而由于这些年来电商的发展和新零售的发展，大卖场业态在中国已经风光不再，市场上一片抛售大卖场业态的凄惨场景。

大润发卖给了阿里，家乐福卖给了苏宁，麦德龙（权且也列入大卖场）卖给了物美，三大买家都是行业中最具数字化能力的企业，都对外宣称过将对购入的大卖场企业进行数字化改造，但现在除了阿里之外，其他的都没有公布过数字化改造后的经营数据。

阿里巴巴从入资到控股高鑫零售已经3年了，阿里2020年财报显示，去年第四季度高鑫零售对阿里中国零售业务贡献了10%的增长，线上销售占到24%，并盈利。同时，中型超市模式已经基本成型，社区团购业务表现不俗，新零售能力已经向阿里系的三江购物、新华都以及体系外的中百、卜蜂莲花和绿地优选等商超输出。

阿里对大润发的数字化改造与推进成绩斐然。但据我判断，大卖场业态在中国的一二线城市业绩已经全面衰退，其颓势无法捏转，在三四线城市大约还有5年左右的生存空间，大润发的400多家卖场都是标准型的大卖场业态建筑设计，要改造成社区邻里中心难度极大！

大润发的盈利模式很大程度上是建立在商业地产招商上，线上销售占比上升了，盈利了，线下销售还在持续下滑，客流量减少，直接冲击着入驻商家们的生意，招商的盈利模式不成立了，要缩小卖场面积改做其他业态组合或发展区域性的配销中心难度更大，光靠数字化转型拓展线上来扭转乾坤，不易！

为什么呢？因为大卖场业态过去一站式购齐的模式已经不复存在，过去以通道收费和外租商户入驻收取租金的盈利模式也不复存在，大润发是否能在阿里手里通过数字化转型起死回生是有待检验的。

一个客观的现实是，如果数字化只能拓展线上销售不能稳住和提升线下销售的话，只能说明数字化不是零售业可持续发展的，唯一的灵丹妙药。

各位零售同仁，千万不要被数字化“忽悠”了，数字化一定是优化线上线下并有机融合共同发展的工具，而不限于线上，对超市而言，可能数字化的重点在线下，因为线下客流量下跌是实体店最大的困境，而线上的数字化对实体店来说是需要植入互联网的基因，促进其发酵。

线下实体零售一定不会消亡，在与电商与新零售的“马车与汽车”的竞争中，用科学的品类管理打造商品结构，用高附加值服务打造最温馨的消费场景，把线下销售稳定在70%，把线上销售拓展到30%（到店自提为主，第三方平台到家为辅），龟兔赛跑的结局还不一定呢！

业态模式转型路径多样化

大卖场的转型路径不可能只有平台电商用数字化对线下零售赋能拓展线上销售一条路，用大卖场的供应链资源，改变大卖场的经营模式同样能够探索转型的路径。

与正大集团中国区零售事业线副董事长翁海鑫做过交流，他们公司在组织架构和业务模式上做出大的变革，以此来带动正大集团在华业务整体增长，并帮助大卖场业态进行转型，主要的做法是：

1，将正大集团的农业和商业的大卖场业态两大板块整合在一起，即把过去农业产品的销售板块并入大卖场业态，充实其供应链的实力，从单一的零售公司向批零兼营的供应链性质的配销公司转型；

2，利用自己农产品的生产能力如猪、鸡鸭、蛋、菜等优势，除了继续保持以往用户的供货，现在积极地向社区团购供货。现在许多商超企业也在向社区团购供货，但相比起卜蜂莲花来毕竟是二手货了；

3，在蔬菜的主产区和主要的集散地市场建立分拣加工仓，在提高自采能力的基础上提高分等分级销售的盈利水平；

4，在大卖场收货区开设时间段猪肉分割批发市场，提高资产的利用率；

5，在每一个大卖场里设置2B业务的营业前食材加工线，利用自己的刀手、切配师和厨师等员工，加工附近的学校、医院、机关、老人助餐中心、餐馆的食材配销业务，由于源头资源在手，2B业务很有竞争性。

卜蜂莲花巧妙地在时间上安排大卖场的场地和员工劳力的运用，实在是智慧的，值得点赞。

每一个大卖场企业所处的市场条件不同，要进行业态转型一定要因地制宜，有大卖场公司的资深高级管理人员表示，未来几年真正能完成大卖场业态转型的不会超过30%，70%会消亡，也许这就是零售业态的演变结局，但大卖场业态在中国的衰退太快了，对贪腐的放任姑息是推手。

数字化是为商业模式服务的而不是商业目标的本身

很多时候我们做的管理决定是被压力和恐惧驱动。就像发生事故，大家惊慌失措，到处乱跑，却忽略了正确的方向。在服务上我们追求零投诉，用户百分之百满意，我们总是聚焦在改善流程和服务标准，但我们却没有仔细考虑我们服务管理的方向是否正确，比如说服务的商业模式是否合理，服务的标准是否需要制定得很高。

零售是服务的商业模式，服务的标准和满意度的问题。

听过无数厂家抱怨服务投入越来越多，但用户满意度越来越低，服务人员的荣誉感和忠诚度也越来越差。而且不管如何转型、创新和投入，好像都不见好转。

其实追其本源，笔者认为是服务商业模式出现了问题，所以任你怎么改，也不可能成功。也就是厂商、服务网点和服务人员三者利益是对立的，从而导致了不管如何投入，服务满意度都很难提升。

Figure1服务四者关系示例

网点收入分析

网点收入 = 工单数*每单平均收费– 厂商扣款（如投诉）- 员工工资– 其他成本

工单数：一般网点都是有覆盖区域的，所以工单数不会有太大上升空间。要想大幅提升工单数，最简单的方法就是报假单。
每单平均收费：每单收费是标准的，要想提高每单收费，最简单的方法是小病大修，没病也修。
厂商扣款：要想避免厂商扣款，最容易的方法就是用不正规的方法规避处罚。
员工工资：要想减少工资，要么少给钱，要么少雇人。
其他成本：要想降低成本，可以少采购备件或采用非正规渠道件。

服务人员收入

服务人员收入 = 工单数*每单平均收费 –厂商扣款（如投诉）- 其他成本

工单数：服务人员的服务能力是有限的。要想大幅提升工单数，最简单的方法就是报假单或缩短标准服务时间。
每单平均收费：每单收费是标准的，要想提高每单收费，最简单的方法是小病大修，没病也修，或采用不报单线下收现金。
厂商扣款：要想避免厂商扣款，最容易的方法就是用不正规的方法规避处罚。
其他成本：要想降低成本，可以采用非正规渠道备件等。

综上所述，你会发现网点和服务人员要想多挣钱所采取的方法，大部分都是会降低用户满意度，损害厂家利益的手段。我们无需片面责怪网点和服务人员，他们本来就是来挣钱的，人性使然。就像人们常说的那样，如果机制不对，可能好人也会学坏，所以有可能是我们服务的商业模式出了问题。

我们首先要考虑的是是否有好的机制可以使网点和服务人员收入与用户满意度是正向的，也就是用户越满意，网点和服务人员收入越高。

商业模式是根本，数字化是为商业模式服务的，千万不能本末倒置！

数字化和金融工具不应成为攫取不当利益的工具

数字化是工具，被人来用的，而人性善恶的不同结果也是不同的，比如，超市管理系统中用于商品空间管理的可视化系统是提高商品周转效率的数字化工具，它可以用数据精准地计算出货位货架的销售数值，如果零售商把这些数据用来“按位论价”向供应商收取货架陈列费的话，数字化为提高商业效率的初衷就被异化了。

又比如，有的企业在合同约定的付款账期内，向供应商提供金融性的保理业务，用转移商品货物债权人的方式提前向供应商支付货款，并收取货款总额几个点费用的的话，这种利益的攫取有不当的嫌疑，因为这个提前支付的货款来源本身就是供应商的，你本应支付的应付账款。

以上的话，尖锐了，希望大家理解我的心情，更希望大家讨论、批评，指正，真心的！

ECPAKLOG 2021

2021.8.12-8.14

上海新国际博览中心

ECPAKLOG电子商务包装&供应链展览会,创办于2017年中国上海，由华克展览主办（隶属于美狮传媒集团）。以“构建电商品质发展全产业链生态圈’为主旨，秉借引领电商应用领域的趋势，并提供精准商贸对接服务，成为了电商产业领域的标杆展会。

ECPAKLOG融合电子商务产业链各端运维所需的产品、技术、服务以及探讨行业问题和未来趋势，板块涉及：电商物流包装与自动化、多品拣选设备与技术、绿色包装&循环应用、一体化智慧仓配、生鲜包装&冷链物流、物联网和大数据技术、营销和品牌电商服务、电商直连制造与加工等，构建电商业态闭环。

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